Zakladateľ Virgin Group, Richard Branson radí, ako viesť tím cez reštrukturalizáciu alebo fúziu

Reštrukturalizácia môže byť zložitým procesom. Aj keď ste spravili všetko správne, niekedy jednoducho firma potrebuje zmenu smeru, pretože sa okolnosti a príležitosti zmenili. Je verejne známe, že za posledné roky sme ukončili alebo predali značný počet zo 400 obchodov, ktoré sme vytvorili. Spoločnosti sú nástroje, navrhnuté na plnenie konkrétneho účelu. Ak sú nahradené alebo nepotrebné, naša skupina ich predá alebo zatvorí. Robíme, čo sa len dá, aby sme nestratili ľudí alebo know-how, nesmieme si však dovoliť byť nostalgickí ku konceptom našich firiem. Keď sa Virgin obnovuje, naši neprajníci, rozprávajúci o listoch, padajúcich k zemi, iba zlyhávajú v hľadaní toho stromu.

Viesť vašu spoločnosť  reštrukturalizáciou, musíte sa prísne pozrieť na váš biznis. Dokážete vybudiť svojich ľudí, aby robili to, čo je potrebné?  Zmeniť zabehnutú firemnú kultúru vyžaduje nadľudské sily. Je to niečo, čo treba zvážiť, ak vediete svoj tím do akvizície – mnoho z nich skončí pohromou, pretože sa manažérom nepodarí zosúladiť rozličné typy zamestnancov, aby spoločne pracovali na spoločných cieľoch.

Vo februári 2007 sme sa ocitli v ťažkej situácii, keď sme spájali spoločnosti NTL, Telewest a Virgin Mobile do Virgin Media, čím sme vytvorili najväčšiu spoločnosť na svete v skupine Virgin, s 10 miliónmi zákazníkov a 13 000 zamestnancami naprieč celým Spojeným Kráľovstvom. Dovtedy som sledoval biznis plán typu „malé je pekné.“ V prvých dňoch Virgin, hocikedy naša spoločnosť dosiahla 100 zamestnancov, vybral som sa za zástupcami riaditeľa, riaditeľa predaja a riaditeľa marketingu. Hovoril som im: „Teraz ste riaditeľ, riaditeľ predaja a riaditeľ marketingu novej spoločnosti.“ Potom sme spoločnosť rozdelili napoly.

Virgin Media však nebola ani malá, ani pekná. Časť z NTL bola v zúboženom stave. Potrebovali sme drastickú zmenu v zákazníckych službách. Ľudia, čo mali na starosti sťažnosti nevyzerali, že im skutočne ide o pomoc zákazníkovi. Ukázalo sa, že celé dni im len predčítali zo svojich skrípt.

To ma dostáva k ďalšej rade: manažérom uniká, že by pri fúzii či reštrukturalizácii mali inšpirovať svojich zamestnancov myslieť ako podnikatelia. Vedomie každého človeka je najťažší dozorca zo všetkých, takže čím viac zodpovednosti dáte ľuďom, tým viac sa im bude dariť.         

V prípade Virgin Media išli skriptá priamo do koša. Našich zamestnancov telefonických centier sme požiadali, aby riešili problémy na jeden krát, ak je to možné a svoje zdroje sme posunuli do prednej línie. Spočiatku sme sa stretli so skepticizmom zo strany NTL zamestnancov. Čo by sa stalo, ak by jeden z našich zamestnancov prekročil čiaru a ponúkol zákazníkovi príliš veľa? Moja odpoveď: „Žite a učte sa.“ Nemyslím si, že by mal byť niekto kritizovaný za to, že bol až moc štedrý pri komunikácii s nespokojným zákazníkom. Ak sa jeden či dvaja naši ľudia zamotajú, nabudúce sa polepšia.

To, čo som sa z ťažkých reštrukturalizácií naučil je: vyhnúť sa preberaniu niekoho dedičstva. Ak ľudia, za ktorých ste zodpovedný už viac nemajú ten entuziazmus a odhodlanie na oživenie spoločnosti, radšej si choďte nájsť nový tím.

Čo ak to nie je voľba? Existuje alternatíva, jeden z najťažších trikov v knihe: reštrukturalizujte spoločnosť tak, že bude veľmi malá, veľmi špecializovaná a veľmi drahá. Toto je inovácia najvyššieho kalibru. Zoberte si veľkú prevádzku a priblížte si ju z blízka, nájdite si nový cieľ a nový trh, všetko pri zvyšovaní pridanej hodnoty, ktorá sa odzrkadlí v cene. Ak ste schopný malej a špecializovanej reštrukturalizácie, vaši ľudia môžu riadiť menšie spoločnosti, každý však bude mať väčší vplyv. Budú pyšní na svoj úspech a rýchlo sa poučia zo svojich chýb.

A čo viac, budete zhromažďovať ľudí dokopy, takže budú zo seba chŕliť nápady, spriatelia sa nakoniec začnú prichádzať s riešeniami a skvelými nápadmi. Nebolo by perfektné, keby bola nová spoločnosť, ktorú vytvoríte, plná motivovaných a kreatívnych ľudí? Myslite na to, čo môžete dosiahnuť.

Zdroj: Ceo